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联系方式 改革一年间②
改革，改革如蚕破茧，年间企业高质量发展的改革磨砺之刃。明晰产业发展和生产管理的年间责任主体，力推简政放权、改革优化审批流程，年间全面推进精细化管理，改革持续深化三项制度改革，年间深入推进国企改革专项行动……去年10月，改革铁建重工党委书记、年间董事长赵晖在集团公司干部大会上，改革对改革工作作出一系列部署。年间
第二期，改革聚焦改革，年间看改革之举、改革改革之力。
改革，是一步接着一步的自我重塑。
创新创业十七载，铁建重工从零起步，到破局引领，每一步的跨越，都是改革之下的硕果；从“两型三化九力”，到“六大高地”，每一次的突破，都有改革之上的动因。一路奔来，我们用实践印证——基业长青、长盛不衰的企业，一定是以改革创新引领、催生强大动能的企业。
时间奔涌向前，奋斗永不停歇。站在新的发展时空坐标，铁建重工踏出新一轮改革创新新实践，我们不禁追问：为什么改？往哪里改？如何改到位？
对于这个命题，党委书记、董事长赵晖这样思考——
“面临内外部形势变化，瞄准改革难题、发展课题、矛盾问题，用好全面深化改革‘关键一招’。”在今年7月党纪学习教育专题党课上，党委书记、董事长赵晖再次号召，向精细化管理改革创新要效益。
靶向发力，精准施策，铁建重工党委立足新起点、迈向新征程，一揽子举措以新应新、以变应变，促推铁建重工以敢破敢立的锐气、敢打敢拼的姿态，在进一步深化改革中高质量建设世界一流企业。
落实国企改革深化提升行动
改革，总是在直面问题中拓展“成长空间”。谁能够率先破解新的“成长烦恼”，谁就能抢占发展先机，打造竞争新优势。
然而，改革非同儿戏。我们深知，不改革不行，力度小了、方向错了也不行，没弄清楚就改更不行。在改革过程中，既要把握好“时度效”，又要明确主线、严守底线、不碰红线。
在深水区激流勇进，“改革之舟”如何驭风踏浪？
观大势，识大事。国有企业改革深化提升行动，是继国有企业改革三年行动之后，又一项全局性、战略性重大决策部署。新一轮改革行动给国有企业提供了“时度效”的标尺，注明了改革的主线、底线、红线。
抓落实，干实事。铁建重工党委锚定目标任务，从精干、精简、精细三个方向发力，把改革深化提升行动作为“一把手”工作，在功能性改革和体制机制改革中书写铁建重工答卷。
向上接“天线”，向下接“地气”，铁建重工党委科学处理改革中顶层设计与实践探索的关系，把新一轮国企改革行动落实到底，因地制宜开展铁建重工改革实践，实现“上”与“下”的共进共振。
强功能。充分发挥企业战略功能价值，开展原创性引领性科技攻关，加大研发投入，加强企业主导的产学研深度融合，加快实现高水平科技自立自强；持续巩固主导产业基本盘，发展战新产业，在建设现代化产业体系、构建新发展格局中发挥科技创新、产业控制、安全支撑“三个作用”。
优机制。通过加强党的领导、科学界定各治理主体权责边界、完善董事会建设、深化三项制度改革，完善企业市场化运行机制，夯实企业治理之基，穿透式落实中国铁建改革深化提升行动年度重点工作，打造发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的现代新国企。
经营质量是企业之基，一切改革为高质量经营服务。大刀阔斧地改，全面系统地改，最直观的落点，就是强化经营责任主体的内生动力和创新活力，进一步夯实“改”的基础，提高“革”的成效。
在铁建重工，事业部、分子公司和两个研究设计院，是产业发展的责任主体，三总厂是生产管理的责任主体，责任主体就是改革的主体。
如何强化经营主体责任？“责任主体要根据市场需求、市场环境、竞争对手的变化，不断调整和创新，在竞争中保持领先地位，确保有力统筹和指挥。”在今年7月召开的年中工作会上，党委书记、董事长赵晖再次强调各责任主体的职责和考核要求。
铺开措施网，织密改革线。从创建“一区域一策”个性化经营模式、完善经理层任期制和契约化，到优化激励机制、全面实施“一企一策”“一人一表”考核要求，铁建重工加快构筑新型经营责任制，推动改革向实向新、行稳致远。
抓实精细化管理和降本增效
企业的改革，主要矛盾和矛盾的主要方面当以运营效率提升为导向，多的减下去，缺的调上来。
以改革之契机，开发展之生面，一场优化运营效率的深刻变革，在铁建重工全面开启。
调优运转方式，上演“动力变革”——
今年是铁建重工管理提升年，简政放权是重中之重。简政放权，顾名思义，一是下放权力，目的是压实各经营主体责任，统筹推进产品产业转型升级；二是简化流程，目标是简明扼要制度流程，以制度流程固化改革成果。
简政放权动真格，企业生态添活力。“不要担心放权就乱，关键是要看人、看干部。”党委书记、董事长赵晖对此强调，从内部政治生态、管理角度看，简政放权赋能公司治理，激发和调动每一位员工的积极性。
厘清管控模式，奏响“效益变革”——
成本管控，是企业当下的经营力，更是未来的竞争力。具体到管控体系，要站在高处，落到实处，抓大不放小。
在高处抓大——全面推进精细化管理，把精细管理作为“一把手”工程和长期战略工具，创立具有铁建重工特色的精细管理模式，一体推进各项业务降本增效。
在实处抓小——树牢“一切成本皆可控、一切成本皆可降”理念，过好“紧日子”，换取“好日子”，多措并举全面打好降本增效“组合拳”。
观念的转变，最难，也最关键。
“精细化管理不是一个阶段性的工作，是要长期坚持的发展战略，贯穿企业管理各个方面。”党委书记、董事长赵晖屡次强调，精细化管理是否做得好、做得成功，最终体现在产品质量和成本上。
管理要精细，全员要参与。“精细管理只有一部分人参与，没有全员这个概念，就一定会失败，或者说效果一定不好。”在今年年中工作会上，党委书记、董事长赵晖要求加大培训力度，把精细管理理念下穿到班组长层级。
管理要精细，技术要支撑。运用有效工具，实施精益项目，疏通堵点卡点，形成纾困合力，依托信息技术贯穿精益生产活动全链条全过程，支撑精细管理落地，实现运营效率最大化。
管理、制度与流程，共同构筑了一个企业的运营灵魂，在改革深化提升中，全面推进精细化管理，铁建重工高质量发展路径更清、目标更明——就是真正实现“产品优质、效益优良、干部优秀”。
锤炼“三有干部”和“四支队伍”
“盖有非常之功，必待非常之人。”选人用人育人，是做企业的关键。
“企业发展，关键在人，核心是干部队伍。”“国之重器，人才为要。”“实现企业高质量发展，要打造卓越的人才队伍。”党委书记、董事长赵晖对选人用人育人这个关键问题，有着深刻理解和切实举措，屡次强调要注重培育有创新能力、市场意识和家国情怀的“三有干部”，着力推进以具有团队精神的管理人才队伍、具有悍马精神的经营人才队伍、具有科学家精神的研发人才队伍、具有工匠精神的技能人才队伍为主体的“四支队伍”建设。
打造“三有干部”“四支队伍”，是铁建重工持续完善“丛林法则”人力资源管理体系，筑牢新质生产力发展人才根基的总开关、总阀门，也是企业在进一步深化改革中高质量建设大国工厂、锻造大国重器，全力推进“六大高地”战略目标的总抓手、总驱动。
改革路上，没有旁观者、局外人，躬身入局者进，袖手旁观者退，主动改革者上，被动改革者下。
——下基层，这是改革的导向，更是自我淬炼的途径。
企业的一线，有最实际的问题、最前沿的矛盾、最鲜明的制与治的碰撞，是干部职工实践的原野、历练的疆场。向上对标，没有基层工作经历，必须下基层；自我比照，我们的干部职工是否经过基层岗位磨炼？时间和业绩会给出每一个人的答案。
——“找位子”，这是改革的推力，更是人才的“炼炉”。
三项制度改革，是铁建重工的传统，并在新的改革语境中持续深化。在铁建重工，竞聘上岗常态化、制度化，内外部人才通过同台竞技“找位子”，每次有各约5%的人员晋升或落聘，干部“能下”、员工“能出”、收入“能降”、机构“能减”，“四能机制”加速构建人才“雁阵格局”。
数据最有说服力。今年以来，铁建重工“劝诫、降职、免职中层干部”22人，其中降职免职17人；三项制度改革实施以来，企业累计“劝诫、降职、免职中层干部”72人，其中降职免职42人。
——“一人一表”，这是改革的手段，更是提质增效的硬核举措。
全面开展“一人一表”考核，总部先行，子分公司、研究院、事业部、指挥部跟进，真正做到“人手一契约、人人有本账、人人担指标”，切实树立“上岗靠竞争、收入比贡献、提拔看业绩”的鲜明选人用人导向，推动各责任主体工作质效齐升。
集结改革之力，创造新的更大成绩。
当下的铁建重工，纵有市场经营涉滩之险、科技攻关爬坡之艰、智能制造闯关之难，依旧挺膺担当、聚势奋进，以改革之火点燃发展之光，塑造自我，再创辉煌。
“历史只会眷顾坚定者、奋进者、搏击者，而不会等待犹豫者、懈怠者、畏难者。”将改革进行到底，我们步履稳健，动力拉满。
供稿、编辑：党委工作部
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改革一年间① | 打造“六大高地”，拓开铁建重工发展新赛道
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